任正非讲话思想总结
发表时间：2025-12-18任正非讲话思想总结（推荐十二篇）。
任正非讲话思想总结 〈一〉
这一说法在华为内部员工之间的认同度也很高。事实上这三点是狼在厮杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，的确形成了一种不可思议的力量，在一定程度上保证了华为在初创时期的成功和发展。然而狼性文化的另一方面，却是咄咄逼人不择手段，这些在初创时期能够被看作是激情和生机的粗糙的东西，等企业发展到一定阶段，就会凸显成为不和谐的声音。2000年以后，任正非就很少提狼性这个词。在此之前，他做了两件事，从这两件事可以看到，当华为站到巨大中华的首位的时候，任正非想的就不仅仅是企业的生存和赚钱问题了，他心里的规划开始变得宏大。为此他不惜亲自动手磨砺自己曾经挚爱的狼性。
三
任正非首先定下的是国际化策略。在国内市场依靠从农村包围城市的传统军事战略而站稳脚跟之后，任正非却很快认识到，将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。从1996年，华为就开始了国际化布局。起初，这是一个无异于痴人说梦的计划，民族通信企业华为拥有什么优势？资金、品牌还是技术？在国内市场还没有能够抢下一线城市的山头，如何去敌人的势力范围抢饭碗？任正非说这是出于一种军人天生对于危险的警惕和危机意识，让他做出了这个决定。他也知道在那个时候，华为在国际市场上就是一个彻头彻尾的nobody(无名小卒)，一切都要从零开始，而从艰难生活走过来的任正非，在这件事情上愿意大手笔地投入。从1996年到2000年，华为以疯狂参加国际电信展的方式来给自己制造品牌和知名度。它还推出东方丝绸之路、东方快车等品牌计划让国际客户来熟悉陌生的华为。
另一件事，是1997年任正非参观美国IBM之后，意识到华为与国际一流企业在管理上的差距，决定要向IBM学习。他的学习不是挂在嘴上或者买几本《大象为什么会跳舞》这么简单。1998年，华为与IBM合作项目IT策略与规划正式启动，内容是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。为此，仅顾问费一项，华为的投入每年就在5000万美元，再加上其他费用，据统计华为为了业务流程变革所付出的代价，高达10亿元。
但是，这成为了华为后来在国际化道路上能够走得顺利的基础。《华为的世界》一书中提到，摩托罗拉中国区总裁高瑞彬曾经判断华为依靠小米加步枪的竞争优势不可能维持下去。让华为人自己津津乐道的快速反应哪里出问题就第一时间赶到现场并想办法解决的情况，在跨国公司看来却是企业管理和制造不规范的体现。改来改去，各地的版本差异越来越大，将来设备升级的时候可能一团糟。现在华为反应迅速是因为接触面小，将来在全球市场发展，现在的这套适合中国情况的机制，还能保证华为同样反应迅速吗？
任正非以高昂的学费请入IBM，就是为了解决这个问题。在企业发展势头极好，一切看起来正昂首阔步走在正轨上的时候，让一群穿着背心短裤和片儿鞋跑得飞快的土狼们穿上西装革履迈起整齐划一的步子，是一件让人憋气的事。任正非强大的个人意志力在这件事上发挥了极大的作用，他几乎是用一种不分青红皂白的命令方式将集成化流程变革强推下去。到现在，华为对这一次变革的评价是，因为有了集成产品开发和集成供应链，华为才能够与世界顶级的电信运营商以同一种语言进行沟通。
做了品牌国际化和管理国际化两手准备之后，华为的国际化扩张道路才算真正进入跑道，而这一起跑，就是加速度的。到xx年，华为取得了233亿美元的合同销售额，其中海外销售占比达75%，与此同时，华为xx年全年纳税总额高达120亿元。xx－xx年，华为合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元，海外销售占比从43%上升至75%，年均增速高于40%。1994年，站在国境之南的任正非说了一句志怀高远的话，他说：将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。他没有说将来有多远，不过到xx年，华为在爱立信、诺基亚-西门子和阿尔卡特-朗讯之后，名列世界第四大电信设备制造商。而曾经创造辉煌业绩的北电已经申请破产保护，摩托罗拉也岌岌可危，市场份额下滑到只有4%。
四
华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，并把xx年的销售目标，定在了300亿美元。对于华为来说，值得庆幸的是从成立第一天开始，它就紧守着这个在中国具有高度成长性的行业，从未离开。随着3G的启动，可以想象这个市场还将继续延续它的繁荣。或许更值得庆幸的是，企业创始人任正非一直像一个军人一样，保持着高度的警惕和对市场的敏锐。尽管他脾气暴躁，对企业进行一种高压式的军事化管理；尽管他个性低调，从内部流传出来的讲话充满了属于上一个时代的军事术语；尽管他被人指责所谓的国际化管理只是深圳总部一小撮人的事，一线员工仍然似饿狼一般，频频以地狱式报价来扰乱市场是的，任正非是一个充满缺点的企业家，低调平添他的神秘，不爱出镜不妨碍他成为被提及概率最高的企业家。华为或许也是一个充满缺点的企业，因为狼性而树敌众多，因为任正非说自己不是上市公司只需要对政府负责而使得公众对这家企业充满了种种揣测和猜疑。
充满矛盾的企业和企业家，是中国民营企业发展道路上必不可少的元素，或许矛盾的不是他们，而是这块让他们生长的土地。任正非只占华为1%的股份，段永基曾经担心有一天他会不会因此而被人赶下台，而任正非的回答是，如果这一天到来了，说明华为成熟了。
任正非讲话思想总结 〈二〉
任正非的管理思想核心
1、所以必须给员工设置学分制，员工上了什么课，必须写学习分享。领导根据员工的学习分享奖励分数给员工，一年下来，这个分数累计不得低于20分。
2、管理模式：继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。这是华为的管理模式。
3、如果你希望各级管理者都能为公司培养人才，那么就一定要给各级管理干部设置人才培养的指标。
4、企业要培养人才，除了领导要主动去培养，员工也要积极配合学习。
5、和谐，新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。
6、任正非的管理理念，总结起来，有以下几个方面：
7、华为公司的经营理念：
8、华为的管理制度有明确的规定，如果你没有担任过新员工的导师，就没有资格带领团队。
9、华为公司的经营理念包括：聚焦、创新、稳健、和谐。在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。
10、三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；
11、当然，华为不是五星十档，他们是23级。23级适合这种超大型的公司，成长型企业用五星十档机制就够了。
12、其经营理念具体为：聚焦，新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念。
13、但是华为就不一样，华为要求员工在学的时候，必须提出改善项目，还要跟进1-3个月，把你的改善成果写出来。这样的学习才能落到实处，否则学习就流于形式了。
14、以目标为导向，志存高远
15、像马云，他已经退休了，但还是保留了湖畔大学校长的身份，可见马云对人才的看重。
16、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速地服务业务需要。
17、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。
18、错误案例是最好的教材，你说之前谁做得好，员工学了之后，只是羡慕一下。但是前面的员工犯了什么错误，后面的员工一学，就知道这个错误不能犯。
19、二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；
20、所以我们在辅导企业做阿米巴合伙人管理模式咨询的时候，一定会帮他们设计一套考核系统。在这套考核系统里，每个管理干部都有一个共同的指标，就是人才培养指标。
21、很多企业家认为企业的核心利益是所谓的产品、研发、技术或者营销。但是任正非说，华为的核心竞争力是以奋斗者为本的人力资源管理体系，这套体系包含了选人、育人和激励。
22、每个月都会有考核，100分的考核指标，人才培养占5分。
23、注重企业的社会责任感
24、学分也要设定考核指标，否则员工应付一下，学习完就走了，没人把学习当成一回事。
25、向优秀者学习，与优秀者同行！
26、另外还有错误案例，员工在工作中发生的错误，以后的员工也可能会犯同样的错误。所以这些错误，要及时整理成错误案例。这些错误案例，就用来培训新员工。
27、华为成为我们中国人的骄傲，它的成功又有什么秘诀呢？实际上，华为非常重视人才培养。
28、普遍客户原则
29、二、中高级人才都是“教练员”
30、安安静静地应对外界议论，做好自己应做的业务。
任正非的管理思想核心
31、不盲目创新。
32、培训的最终目的就是为了应用，所以培训绝对不走形式，要真正去落地，形成实战案例以及错误案例。
33、均衡发展，就是抓短的一块木板。
34、华为也不例外，任正非把人才培养放在非常核心的位置。华为大学的校长，就是任正非本人。
35、认同核心价值观
36、创新，新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战。
37、优秀的企业，像美国的惠普公司，他们的各级管理人才必须培训员工的能力。
38、几乎所有企业家都把人才培养放在公司最核心的位置，亲自担任校长。
39、三、聚焦重点，集中火力，快速突破
40、说明这个企业停止了，所以“人”才是一家公司的核心。但是，华为是把奋斗者作为公司的核心。
41、四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。
42、考核指标——人才培养
43、华为也不例外，华为要求所有的中高级人才都成为教练员。所以团队负责人的第一个定位是教练，必须要培养员工。另外，一个员工想成为领导者，也必须学会培养员工。
44、稳健，新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化。
45、几乎全世界最顶级的企业都有自己的大学或者商学院。这个大学或者商学院的第一负责人，通常是公司的一把手。
46、一年下来，如果你每月的平均分低于3.5分，就意味着在五星十档的晋升机制里，你不能获得加薪的机会。
47、他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。灵活应变，愿景驱动激发员工斗志，保持谦卑，艰苦奋斗，指令式管理风格，合作共赢，强大的学习能力
48、模板化是所有员工快速管理进步的法宝。
49、一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；
50、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。
51、企业的“企”字，上面有一个“人”字，如果没有这个“人”字，就剩下面一个“止”字了。
52、另外，他还通过建立高效的决策机制和优秀的企业文化，让华为成为一个全球具有竞争力的企业。因此，任正非的管理理念不仅在华为内部发挥着重要作用，也为其他企业提供了可资借鉴的经验和思路，是新时代企业发展的必备素养之一。
53、领导定位——教练员
54、华为的培训不是简单地走走过场，一定要学以致用。员工上了课之后，要制定相应的改善项目。
55、华为的工作非常庞杂，难免会有很多错误。这些错误案例用来培训员工，能让员工快速成长。
56、华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的，要时刻保持危机意识
57、有了这个机制，所有的管理干部都要去给员工去上课、讲课。
58、在于提供了一个创新和实践的管理模式，这种模式在华为的成功中扮演了重要的角色。任正非始终坚持“以客户为中心”的理念，不断推动华为在技术研发和营销管理方面的创新。
59、很多企业家请老师到公司做内训，没有要求员工写学习分享，也没有对标检讨自己的问题，更没有什么改善计划，学了等于白学，等于走形式。
60、他强调员工是企业的核心资产，注重培养员工的创新能力和团队合作精神，这也是华为在人才培养方面有着独特的优势。
任正非的管理思想核心
61、如果低于20分，就意味着员工在五星十档里不能加薪。
62、‘3、学习型组织——学分制
63、寻求主流价值观认同
64、毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。
65、企业要建立起学分制，员工接受领导的培养，上这些课程要有学分。
66、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度。
67、聚力和扩张力的辩证关系
68、很多企业家认为，企业应该以人为本。而华为的创始人任正非却说，企业要以奋斗者为本。
69、为此，华为设置了导师制。每位新员工进公司，都会给他安排一个优秀员工当他的导师。
70、每年，任正非都会在华为大学亲自授课，马云也一样。他们授课的内容通常都公司的使命、愿景、价值观。
71、一、企业领导人是“培训校长”
72、员工都要先成为新员工的导师，培养好新员工，以后才有可能成为管理者。
73、杰克·韦尔奇在经营通用公司的时候，也担任通用公司的大学的校长。
74、当员工改善之后，一定要形成案例。之前怎么样，现在怎么样，他的收获了什么，最终变成什么成果了，这就叫实战案例。
75、面对变革要有一颗平常心。
76、如果你不设这样的指标，各级管理干部就只会停留在带着员工把工作任务、工作目标完成，这是远远不够的。
77、也就是说，你不可能成为管理团队的干部。这就要求管理干部，都必须学会培养人才。所以，领导的定位就是教练员。
78、华为把这样的学以致用，叫做人才成长的加速器。总之学习就是为了改变，为了找差距。
79、四、训战结合
80、也就是说，一个管理干部在人才培养方面做得不到位，考核指标低于3.5分。就意味着，他今年没法加薪了。
81、内部管理着重小改进，大奖励，大改进之鼓励领导的责任，就是要自己的部下成为英雄，而自己成为领袖，只有宽容才能团结，大多数人与你一起认知方向，只有妥协，才会使坚定不移的正确方向减少对抗。
任正非讲话思想总结 〈三〉
读这本书有种在读一个君王如何一步步的去学习别人，不断发展壮大自己，招纳贤才，然后攻城掠地，建立起自己的王国的感觉。建立自己的商业王国之后，任正非又不满足于在国内发展，而是不断开疆拓土，不断在亚洲其他国家，中东，非洲，拉美等开辟新的战场，与竞争对手展开厮杀，而且还一次次凭借着快速的反应和优质的服务赢得了客户的认可，在客户争夺战中取胜。更重要的是，任正非领导下的华为十分重视自我创新能力的建设，并且把它与客户的需求紧密联系在一起，做到了客户需要什么，华为就能提供什么。
最后一个篇章，讲的是任正非本人对待工作，对待员工以及对待家人的方法和态度，从中也能感受到任正非个人魅力。
当然，这本书也有一些地方写的不好，大篇幅在写华为如何厉害，发展多么快，但是却很少提及华为在发展过程所犯的一些错误，或者只是一笔带过，这样就对我们全面去了解华为造成了障碍；其次这本书在某些章节的时间线方面写得并不是很清楚。不过总的来说这本书对于我们了解华为，了解任正非来说还是很有用处的，对于我这种喜好军事战争中攻城掠地，开疆拓土的人来说，看里面在描写华为如何与对手竞争，如何开拓海外领地读来也是很爽。
任正非讲话思想总结 〈四〉
任正非管理日志
内容简介
本书第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、总结了任正非的'经营管理思想，以国际视野对任正非的经营实践进行分析、评述，回顾了任正非在华为发展的每个关键时期所发表的观点及背景，探索了任正非管理思想的演变过程，并针对其他企业给出了具有实战意义的“行动指南”。
图书目录
序 任正非管理思想的国际考量
一月 愿景与价值观
荣耀感
政策公平
大家与小家
不要自我解嘲
华为的追求
两部发动机
榜样
决不退步
没有神仙皇帝
不追求利润最大化
……
二月 人定胜天的企业文化
企业文化
成功要靠艰苦奋斗
男女平等
禁止消磨意志的活动
繁荣背后充满着危机
“烧不死的鸟就是凤凰”
诚信是立身之本
资源和财富
发展自己
奉献精神
只有服务才能换来商业利益
认同
服务是生命线
萤火虫的光芒
实干
无名英雄
……
三月 待遇
四月 财务管理
五月 供应链
六月 不断清零——华为的人才观
七月 学习观
八月 品牌
九月 技术
十月 干部
十一月 国际化
十二月 责任
任正非讲话思想总结 〈五〉
中国企业界的几个神秘大佬，长虹的倪润峰像个老兵一样黯然隐去，伊利的郑俊怀在经历了牢狱之灾后销声匿迹，只有任正非还在前台，在四射的狼性中延续着他的神秘。
我在读周君藏《任正非这个人》的时候，突然惊觉，也许我们对于任正非的观测因过于遥远以致模糊。这位昔日的《华为人报》主编相信，任正非身上充溢着一种智慧之光，是一个真正的理想主义者。我对这种“高大全”型的完美企业家总是充满了怀疑。我知道他们是“果壳中的人”，是“单向度的人”：一个被企业裹挟着的企业家无法展示其柔弱的一面。
“单向度”的任正非军人出身，也很喜欢军事化。
之前我曾陪托德。汉肖（西点军校行为科学和领导力系主任）到华为去做领导力培训，任正非召集了整个华为的200多位高管听课。托德以《拯救大兵瑞恩》中的片段做了一个课件，在一项测试中，所有人都提供了他所期待的答案，只有任正非不但没有给出“正确答案”，还高声反驳这位美国大兵，尽管他相信托德。汉肖有自己坚定的信仰。
在中国企业界，在任正非所从事的这个行当，人们总喜欢把他和中兴通讯的侯为贵对照，说侯为贵是“以和为贵”，任正非是“是非不分”。多年前我曾写过一篇文章探究他们的泾渭分明的差异。
侯为贵则平坦许多：上学时是尖子生，毕业后教了两年书，后来进入691厂，从技术工人到车间主任，再到技术科长，始终是厂里技术水平最高的专家，而且一干就是一二十年，属于典型的知识分子类型。
背景的不同，使二人在企业中表现出了个性完全不同的管理风格：侯为贵更稳健，很少过激；而任正非则狼性十足，不循常规而富有攻击性。有人甚至这样形容他们两个人：侯为贵是“以和为贵”，而任正非是“是非不分”。（名言 ）有媒体称任为“偏执狂”，而侯则是“温和的机会主义者”。
任的这些特质不仅展现在华为内部，也展现在他的待人处事上。
周君藏说：“有一年，任正非去南昌办事处出差，办事处特意安排在他下榻的宾馆，在门口隆重地打上热烈欢迎的横幅。任到了一见，看都不看一眼办事处主任，就不住了。”
任正非和鲁冠球、楼忠福这些亿万富豪一样，也有各自烦恼事。鲁冠球的是儿子鲁伟鼎如何树威于老臣，子承父业；楼忠福的是如何平衡几个孩子的关系，选出最具禀赋的一人，继承自己创建的“广厦帝国”。任正非不同，他需要清理掉那些可能对其儿女掌握权威产生阻碍的一切功臣，杯酒释兵权也好，蒸鹅杀徐达也好，只要有效，就会有行动。所以半年前盛传任正非10亿礼送孙亚芳“出境”，要为其子任平即位铺路。尽管后来这条消息被华为解释为一则谣言，一种谎言，但包括我在内的很多人还是相信，这是迟早要发生的“华为大变局”。
在我们生活的这个国家，三十年来发生了太多匪夷所思的变化，但任正非始终是弄潮儿向潮头立。在一个“成败论英雄”的时代里，他非但是英雄，领袖，还是一个神秘人。但我知道，包裹在华为中的那个不是真正的任正非，总有一天光环隐去，他还原成一个一般的小老头儿的时候，人们会看到他的真容。
任正非讲话思想总结 〈六〉
91、在日本任正非和高管团队学习到日本企业的品质管理意识和敬业精神，在美国大家感受到创新与创业精神，在德国大家也学习到德国人精益求精的精神和专业精神。
92、学习是企业家精神的关键。毛主席曾经说过“三天不学习，赶不上刘少奇”，把毛主席作为自己偶像的任正非当然深蕴其道，任正非非常热爱学习，不仅他自己善于学习，并且他一直致力于在华为建立学习型团队。
93、只有具备自我批判的人，才能容天、容地、容人，敢于自我批判的人，才能改正自己的缺点，去除自己的不是，才能担得起重任，才能成大事。
94、自我批判
95、战战兢兢
96、所以不管是企业，还是个人，只有懂得居安思危，时刻保持危机意识，才能更好地生存下去！
97、第二个是对人性的深刻洞察。我们都知道，一个人的需求可以简单地分为物质需求和精神需求，华为员工都是知识分子，在这两方面做得都很突出。
98、“只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。”
99、华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
100、任正非说：“现在我们和美国赛跑，到了提枪跨马上战场的时候，一定要把英雄选出来，没有英雄就没有未来。”
101、任正非将自己的一手烂牌打到如今，也算是有了分晓。他的一生看似跌宕起伏，苦难无数，但是在任正非看来，可能也只是坚持做好每一件事罢了。
102、“那就陪女儿好好聊聊天，顺便把美国二百年来的发展历史读一读、学一学，然后写一本书，就讲中国未来二百年应该怎么崛起，应该怎么向美国学习。”
103、华为精神是：吃苦耐劳精神，敬业精神，艰苦奋斗精神。
104、他说：“儿女大了，他们成长太顺利了，受点磨难应该是好的。没有伤痕累累，哪能皮糙肉厚，英雄自古多磨难。”
105、员工持股，意味着华为公司收入越多，员工分到的钱就越多。任正非这种管理方式，让每一位员工都具有主人翁精神，因为每一份努力，都是在为自身付出，在这种情况下，员工能不拼命干吗？
106、在财富背后，任正非那些不忘初心的平常之举，着实令我们敬佩而感动。
107、在华为内部，自我批判已经成了华为核心价值观的主要内容“自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。”
108、第四个是宽广的胸怀。
109、年华为投入巨资拜IBM为师，进行了伤筋动骨的变革，变革需要牺牲，变革也可能失败，面对外界的质疑和员工的“消极抵抗”，任正非没有丝毫动摇，十年如一日，正是任正非的坚持华为变革取得极大的成功，如今的华为可以说是中国最具国际化特点和运营效率最高的企业。
110、年华为进入电信市场，在竞争激烈的电信领域，用任正非的话说是误打误撞进入这个荆棘丛生的模式领域，凭借着初生牛犊不怕虎的一腔豪情和坚持不懈奋斗拼搏，华为持续不断在研发和管理上投入巨大物力人力财力，如今华为取得的成就得益于华为多年的坚持和奋斗。
111、另外1998年华为凭借在国内市场的良好表现成为本土第一品牌，面对荣誉和掌声任正非做出了一个伟大而又冒险的决定—“进军海外市场”，我们很难设想如果华为当年躺在功劳簿上会是一种什么样的结局。
112、坚持是企业家精神的本色。经营企业是一件非常辛苦的事情，经营企业也会面临大大小小的困境，辛苦面前，困境面前是知难而退还是迎刃而上，作为企业家没有退路，坚持是企业家必须面临的唯一选择，没有持之以恒的坚持精神很难成就一番事业。
113、第三，低调朴实
114、[jīngjīngyèyè]
115、第一个是敏锐的商业洞察。它意味着可以前瞻性地看到未来客户更大的价值诉求点。
116、任正非说：
117、七种品质不是义理逻辑上理清楚就行了，那是一种修之于身的功夫，是一种生命的活跃状态。
118、从更大的意义讲，任正非以一位中国企业家的身份，身体力行地传播着现代企业精神，重申了一些人容易遗忘的常识，为中国企业面对外部压力如何保持定力树立了榜样。
任正非讲话思想总结 〈七〉
1、我认为，批评别人就应是请客吃饭，就应是绘画绣花，要温良恭让。必须不好把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也能够，三年进步也不迟。我期望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改善措施来，和风细雨式最好。
2、十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。咱们大家要一齐来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是必须会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
3、为什么要强调自我批判？咱们倡导自我批判，但不提倡相互批评，正因批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自我批判自我呢，人们不会自我下猛力，对自我都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。
4、任正非指着华为常务副总裁郑宝用说：“郑宝用，一个人能顶个”。然后又指着另外一位副总裁说：“你，个才能顶一个”。
6、不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。咱们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。咱们公司从建立开始就是强调来去自由。内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升降又何妨呢？
7、区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改善了，还能改善吗？还能再改善吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不好斤斤计较，咱们的价值评价体系不可能做到绝对公平。（经典语录）如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平评价，那肯定公平不了。咱们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不好做干部，做干部的必须要有献身精神。第三点和第四点，就是要有职责心和使命感。
8、此刻是春天吧，但冬天已经不远了，咱们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不必须是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。咱们还太嫩，咱们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而咱们没有经过磨难，这是咱们最大的弱点。
9、他说他也没有犯错啊，没犯错就能够当干部吗？有些人没犯过一次错误，正因他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的'部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改善的干部能够就地免职。
10、在管理改善中，必须要强调改善咱们木板最短的那一块。各部门各科室各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在贴合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
11、此刻流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它透过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。咱们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要不重要的环节，否则公司怎样能高效运行呢？
12、时光不能倒流，如果人能够从岁开始倒过来活的话，人生必须会更加精彩。
13、有一次任正非对财务总监说：“你最近进步很大，从很差进步到了比较差”。
14、在本职工作中，咱们必须要敢于负职责，使流程速度加快，对明哲保身的人必须要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不好丢了这个位子，千万不好丢掉这个利益。凡是要保自我利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改善行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改善的，是不是能够就地免除他的职务。
16、在新员工座谈会上，新员工问：“任正非总裁您对咱们新员工最想说的是什么？”任正非答：“自我批判脱胎换骨重新做人，做个踏踏实实的人。”
18、利益分配永远是不平衡的。咱们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，咱们的改革是不能够成功的，不可能被理解的。
19、在一次华为公司总裁办公会上，任正非问：“毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？他要打枪恐怕要打到自我的脚趾头上。但是毛泽东会户外群众，会户外干部。”
20、咱们的方法规划办，是研究公司－年的发展方法，不是研究公司年年之后的发展方法，我不知道公司是否能够活过年，如果谁要能够说出年之后华为做什么话，我就能够论证：年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是……
21、庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是咱们必须要压缩机关，为什么？正因咱们建设了IT。为什么要建设IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不好这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。
22、任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”，大家回答：不知道。任正非说：“正因我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”
23、自我批判是思想品德素质技能创新的优良工具。咱们必须要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
24、华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营方法问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，推荐送医院治疗；如果没病，推荐辞退。”
25、咱们公司的太平时刻太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是咱们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我坚信，这一天必须会到来。应对这样的未来，咱们怎样来处理，咱们是不是思考过。咱们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
26、不管遇到任何问题，咱们的员工都要坚定不移地持续安静，听党的话，跟政府走。严格自律，不该说的话不好乱说。个性是干部要管好自我的家属。咱们华为人都是十分有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，正因你的修炼还不到家。
27、“王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？咱们产品的毛利，要限定在必须水平，太高或太低都不适宜。”
28、任正非在一次董事会上说：“将来董事会的官方语言是英语，我自我岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自我看着办吧。”
任正非讲话思想总结 〈八〉
组织的转型，尤其是当今我国企业正经历着的和即将面对的，既是根本性的，同时又是非常急剧的，领导者在其中所扮演的角色往往是举足轻重的。转型怎样才能持续下去，怎样才能水到渠成，这些都非常富有挑战性。虽然国内的管理界对企业的文化价值已有足够的重视，也每每强调之，但在现实中，如何形成稳定有效的企业文化，常常依存于主要领导人的胸襟、手腕和个人魅力，属于个案，因而难免存在人亡政息的弊病。
总的来说，现阶段的中国企业还需要在改革的大趋势中摸索前进，我们还没有现成的模式可以依靠。不过，管理学界多年的经验和观察表明，要塑造一种有效的企业转型的文化，亦即形成一种新的企业行为模式，能为大多数员工所长期认同并自觉追循的，需要在转型的目标、价值、理念提出和表述的同时，着眼几个条件，以形成操作环境和氛围，使价值目标得以孕育其中、建构其上，使目标的实施依托其下。许多所谓的文化建造，多谈价值和目标的设定，鲜少能据以贯彻的工具方法和渠道途径，结果徒然把企业文化高高挂起，沦为“望之弥高，行之弥远”的摆设，潜规则的“狗肉”反倒畅销无阻。
这几个条件包括：
为了向任何人提供实用的工具，借助工具和方法的理解比被动执行更有内生性、更有效率和更少不确定性。尤其对于转型期的企业来说，新的目标和价值观与内在的心理模式和惯性相冲突，而适当的工具可以降低学习成本，尤其是心理冲突。因此，在转型过程加强培训投入的力度和引进先进技术系统是十分必要的。
重组合理的流程，根据变革的要求设计新的流程，对于重塑员工行为具有明显的优势。过程作为一种技术中立的标准，不仅体现了新形势下变革的强制性要求，而且有助于避免或减少人际摩擦。克服人们在以往作业中形成的习惯向来就不是容易的事，怎样结合流程和工具很重要。
我国企业在转型过程中常见的偏差是急于购置硬的新设备、引进新技术，而疏于改换过时的流程，无效或低效的教训不少，很值得深刻检讨。
绝大多数实施评价机制的人都是根据组织的评价而不是组织的期望来工作，从而做出投资选择。如果考核不到位，工作人员长期的工作投入就不会到位，这大多会到致敷衍。各类考评又以用人机制最为核心。
什么样的人才能得到重用和提升，什么样的行为才能得到奖励，这是最强烈的信号，员工的眼睛最亮。假如企业的领导者反复强调一种企业价值，但在任职和升迁上采用的是另外一套准则，而自己所亲近的人士的行为也同所宣扬的企业价值全不靠谱甚至背道而驰的话，那么，他期待员工认同其所标榜的企业文化就无异缘木求鱼。员工在这方面的洞察力绝对难以蒙蔽。
正如对一种价值的认同和一项政策的执行需要反复表述一样，过程和评价机制也需要反复实施和不断完善，形成积极反馈，凝聚人心，振奋士气，强化企业文化价值。任正非谈管理。他不仅反复强调了文化塑造和价值观建设的重要性，而且反复提到了技术引进、员工培训、流程改造、人事制度等方面的重要性，说明他在实践中能够总结提炼，对现代企业的管理有了真知灼见。
最后，我想简短地探讨一下任正非管理思想的源头。显而易见，任正非的精神导师是毛泽东。从概念到概念，甚至文字风格和字句表达，毛泽东的直接影响无处不在。
事实上，许多企业家都在自觉或潜意识中运用毛泽东的管理哲学、方法和作风。任正非是其中的佼佼者。如何利用毛泽东的管理精神进行与时俱进的改革和变革，应该成为中国特色管理特别是集团管理的一个重大课题。任正非的案例和东升的研究给了我们一个良好的开端。希望有人继续深入观察、整理，整合、延伸。
任正非讲话思想总结 〈九〉
通过阅读《以奋斗者为本》这本书，让我知道了企业经营管理中的核心竟争力是什么？企业经营主要依靠的是什么？尤其是读到第二章正确评价价值后，让我对企业价值正确评价的导向、原则，以及对企业价值评价的方法、误区也有了更进一步的认识。
正确评价价值是企业文化核心的一部分，现代企业价值评判观是一个企业的灵魂，是提供衡量内聚力的尺度工具。没有正确评价价值的企业就像在大海中虽有既定航向，但船只没有可靠的判断正确方向的工具，正确评价价值在企业树立品牌、创建商誉、建立声望以及经营中起着至关重要的`作用。
从企业的发展来看，正确评价价值就是在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来，并予以践行指导企业上下形成共同行为模式评判标准与否的精神元素。企业正确评价价值是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则。
我们要做大做强企业，就应该确定具有自己特色的企业价值评判导向与原则，用正确的企业价值评判原则和导向迎接瞬息万变的市场挑战。正确评价价值作用的最集中体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择但必须做决定的时候，便要依据企业最核心的正确价值评判原则来作出决断。
在全方位开放的竞争环境中，已经成功或者即将成功的企业要在学习战略管理的同时，开始思考如何构建基于文化的核心竞争优势，树立起本企业正确评价价值的导向、方法及准则，在遇到任何经营问题时，可以确保企业能够作出正确的决择，保障企业能够活得更久、长得更大。
任正非讲话思想总结 〈十〉
任正非先生访谈读后感800字：
任正非先生是目前中国最伟大的企业家之一，华为更是中国企业里国际化最成功的企业，应该不用加之一两个字了。作为一家全球视野的企业的领袖，我觉得任先生其实是非常反感民粹主义的，想想，如果中国人动不动就要抵制这个抵制那个，别的国家的人有样学样，那华为的全球生意还怎么做嘛。
我想，现在的华为已经是全球领先的高科技企业了，任先生最希望的自然就是一个公平开放的全球市场，政府和政府之间博弈来博弈去的，受伤的自然就是华为谷歌这类的全球化企业。
任先生说，“不能使用民粹主义，这是害国的。因为国家未来的前途在开放。”要开放，自然应该是双向的，这样才公平，真正有全球竞争力的公司，自然是不怕国外的企业进来竞争的，所以任先生说：这次中美会谈完了以后，中央电视台讲到“我们要开放、要改革”，我好高兴。实际上，我们还是开放晚了、改革晚了，WTO对人家是有承诺的，我们得到好处以后就要去兑现。如果早一些去兑现，做一些贡献，就能团结更多的朋友。
任先生说得多克制。有时候想，既然是谈，为何不将双方的诉求都摊在桌面上来谈呢，大家公平公开地谈下去，毕竟是做生意，应该总能谈出个大家都能接受的方案来吧。
任先生在访谈里也多次谈到了华为在技术方面的领先，他自然是不怕国际同行来华同台竞技的了，那么，是谁在怕？
谷歌被挡在外面，百度变成了今天这个样子；亚马逊在全球那么牛，在中国也没干过天猫京东啊，同样，我相信腾讯未必怕脸书进来，新浪微博也不会怕推特，那么，放他们进来好了，不知道让这些企业进来有什么好怕的。
在访谈里任先生谈到没有渠道找到特朗普沟通，马云老师不是和特朗普关系不错吗，请马老师牵个线单独聊聊呗。说不定企业家和企业家单独聊更容易达成共识呢，谈生意总比谈政治轻松些。任先生是一个高瞻远瞩格局非常大的企业家，在整个访谈中他都显得非常淡定、信心满满，认真读读，能增添不少面对困难的勇气，通过通读访谈，我相信，任先生领导下的华为肯定可以克服各种困难。
就像任先生在访谈中说的，美国的企业界也是在帮华为，他们也在积极地同政府沟通，争取生意继续做下去，对所有有竞争力全球化的企业来说，自然是一个开放的全球市场更有利于他们的共同利益。
任正非讲话思想总结 〈十一〉
“在和平时期，华为的芯片都是一半买美国的，一半用自己的，虽然和美国一样的芯片华为也可以做，为了共同建立人类信息社会，而不是孤家寡人，得道多助，失道寡助。一家公司不要想着，把所有链条都吃了，会撑死，也不要想着把全部的市场份额吃掉，那会成为西楚霸王，众矢之的，最终要灭亡的，要给其他公司留一些生存空间，要学会合作，让上下游都受益，共同成长，这样的关系才长久。
任正非讲话思想总结 〈十二〉
《任正非传》这本书讲述了任正非跌宕起伏的传奇人生，以及催人奋进的创业故事。
任正非，华为公司创始人，一个中国商业史上无法绕开的名字，他被誉为是教父级企业家，他重新定义了中国企业家精神。他的创业故事也激励着无数企业家和创业者。他和他缔造的华为公司一样沉稳低调，历经沉浮坎坷，却最终披荆斩棘，登上了个人意志和时代的巅峰。
虽然今天展示在我们眼中的任正非是一个成功者、企业家的形象，但是他的履历却是十分坎坷的，他早年投身军营，却未上前线杀敌，做的是基建工程兵；改革开放后，军队改制，他转业于国企，却给所在企业造成巨额亏损，最终被除名。时年43岁的他，失业、离婚、负债200万元，没有资本、没有人脉、没有技术、没有市场经验，带着仅有的2万余元钱，在破旧的仓库里成立了华为！然而30年后的今天，当人们提起华为时，它已经是跻身世界五百强之列，年营业额逾800亿美元的超级企业。这期间的艰辛与磨难、绝望与坚持、战斗与
拼杀，唯有任正非能切身体悟。
那么，当年只有几间小作坊如今成为堪称称雄全球的华为帝国究竟是如何做到的呢？对于我们员工自身以及企业又有哪些启示呢？让我们一起走进华为，倾听任正非，反思自己吧！
第一：任正非对人才的珍视
任正非疑人不用，用人不疑，尽管郑宝用因迫切追求结果导致万门机初次研发失败并造成一定的经济损失，但是在接下来的研发中，任正非仍把他放在“将军”的位置，经过层层波折，华为取得了绝对优势！
任正非重视对于人才的培养，他要培养的是全面型人才，招聘员工无须经验，只要有理想、有潜力、有目标即可，任正非认为只擅长一种作战方式的士兵显然不能决胜于沙场，因此公司新人入职均需在销售岗位锻炼三年，干的好的期限到了也要转到新部门。书中提到的天生禀赋的李一男的确在技术研发方面是天才，但是他适应能力差，在任正非为了把他培养成既懂技术又通市场的人才而将他从技术部调至市场部时，他却感到备受压制，最终不欢而散。而郑宝用领悟了任正非的用意，在新领域不断发力，最终成长为全能型人才，成为华为发展必不可少的顶梁柱！
无论是企业还是个人，千万不要害怕改变，改变意味着机遇，意味着无限的可能，固步自封只会被时代所淘汰。
第二：“狼”行天下，华为敢战，敢于突破
华为敢战，任正非讲究有战略性的战。在华为拓展了市场、革新了技术、取得了管理真经完善自己之后，在国际巨头在国内攻略之际，任正非拍案而起，主动出击：选用“乱中取胜”战略，在与贝尔之战中大获全胜；利用北电网络公司人力及设备资源落后的软肋将其击败；通过走“客户路线”在客户拉锯战中将令人生畏的朗讯打败；采取毛泽东“打其薄弱环节”原则将李一男的港湾打的上市无望、士气低落，资金吃紧。
纵使跨入外国市场很艰难，但是华为人仍凭借着“狼性”特质征战四方。优质的产品到达香港却显得“水土不服”，任正非培养的“狼”性团队不服输，历经千辛万苦终于在香港取得经营权；面对俄罗斯人对华商品“中国山寨货”的排斥和当地萧条的经济，华为人一一克服，最终华为的势力完全渗透在俄罗斯境内；在面对非洲恶略的天气、凶猛的动物、动乱的政局、粗陋的设备，华为人硬着头皮往上冲，别人没有坚持的他们坚持了，所以华为也得到了他们想要的，在这块不毛之地站稳了脚步。
透过华为看现实，企业和个人也是一样的，企业在面对市场竞争时，要讲究战略性，以智取胜。我们员工要有狼性，在困难面前不服输，不给自己留后路，逼着自己只有成功没有失败！
第三：任正非自身的人格魅力
读完这本书，最大的感触是对“性格决定成败”这个耳熟能详的词有了更深刻的认识。任正非的性格决定他一定会成功。他做事有不服输的精神，他曾在研发路途中面对残酷的现实放出狠话：“研发成功，我们都有发展，研发失败，我只有从楼上跳下去”他的不给自己留退路，他的孤注一掷最终换来了交换机问世；他性格太过强悍、偏执，一度被称为“狂人”“独裁者”“军阀”，但不可否认也正凭着看似尖锐的“棱角”造就了他非同寻常的人格魅力，“偏执”的力量确保了华为一直保持着耀眼的光辉；他有强烈的事业心，眼中只有华为，很多人认为与其说是任正非传不如说是华为传，因为华为占据了他的大部分生命，也正因此他才能带领华为从“蚂蚁”成长为今天的“大象”。
取其精华去其糟粕，在借鉴的基础上走出适合自己的特色道路，企业和个人才能越走越远。（田莎莎）
- 欲了解任正非讲话思想总结网的更多内容，可以访问：任正非讲话思想总结
